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maofang.fzfzjx.com波司登品牌服装
缝纫组起初靠给上海一家服装厂加工服装*，高德康就是骑着这辆自行车每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。来回200公里路。每天天没亮，高德康就骑上他那辆*牌自行车上路。去时带上加工好的100公斤重的服装，以每小时20公里的速度“狂奔”，之后再驮上上百公斤的原料，连夜返回村里。来回十五个小时，胎爆、轮子变形是家常便饭。
1980年，高德康正式成立了山泾村服装厂。通过来料加工，为上海一家工厂做中式棉袄罩衣、中西式罩衣、盘各种花钮。1984年，高德康的小作坊也正式开始由来料加工向贴牌生产转变，这一年高德康开始为上海某品牌加工羽绒服。*次做羽绒服，他就敏锐觉察到了这个市场的潜力之巨大。5年后，上海天工服装厂找上门，高德康便以每年15万元的品牌使用费开始为天工服装厂加工秀士登牌羽绒服。这样，不到两年，高德康的企业经过发展更名为了常熟市康博工艺时装厂。
波司登品牌服装
1990年，高德康斥资150万元，建起了康博的第二幢厂房和办公楼。同年，高德康做出了关乎企业走上成功之路的关键决策，正式注册了日后*的品牌—“波司登”。
1994年，尽管这一年的冬天特别寒冷，却比不上波司登刚刚入市就遭遇到的一场的“寒冬”。波司登工厂这一年生产的全部23万件羽绒服在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，其余的全部积压在仓库里，更为雪上加霜，银行的800万元贷款又上门催账了！
“当时，真是*的心都有啊！”多年后，高德康回忆说：“可是考虑到还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须要为他们负责，为企业负责。”
高德康于是横下一条心，决不坐以待毙，他决定全面考察东北市场，以便找出波司登销路不畅的原因。通过细致的市场考察，他得出了结论：波司登失败的原因并不是在于新品牌，而是面料、款式、板型等不适合北方人的体形与需求。于是高德康对面料、款式、板型等进行了一次改革，同时在全国各地成立了办事处，与商场直接挂钩开拓市场，结果波司登新款羽绒服推向市场就一炮打响，销售了68万件，摘得了全国销量*的桂冠，1995年，波司登的净利润达到了2000多万元人民币。
接下来，市场捷报频传，从1995年“波司登给你亲人般的温暖”，到1996、1997年“波司登使四海成为一家”，到1998年立志“创世界，扬民族志气”，再到现在的“，民族骄傲”，波司登每年都以成倍的速度发展，到2006年已连续12年全国销量遥遥同行，占据了中国防寒服市场的半壁江山。
如果说波司登用31年时间从一家村级缝纫组发展成为一家上市公司，是高德康等“波司登人”通过实干创造的奇迹，那么“波司登”品牌从一个江苏“民牌”壮大为品牌价值超百亿的“”，并扩充出“雪中飞”、“冰洁”、“冰飞”和“康博”等多线品牌，就是以高德康为主心骨的“波司登智慧”的逐步体现。
1992年，为跳出代工限制，高德康决定注册自主品牌。据高德康表示，“波司登”这个听起来就颇为洋气的名字，灵感来源于美国城市“波士顿”。1997年，高德康的战略初露端倪，当波司登在国内已实现快速发展以后，高德康又一举在68个国家注册了自己的商标。
1998年，高德康又决定实施多品牌战略，创立“雪中飞”品牌。2000年，国内羽绒服市场出现了一个以压价抢占份额的“杀手品牌”，在应对不停*的这一“杀手品牌”时，波司登多品牌战略下的“雪中飞”品牌起到了关键作用。高德康的做法是：“雪中飞”降价，一路和这个品牌抗战到底。同时保持“波司登”价位不动，不受任何损失。对于高德康来说，这场“战役”无疑大获全胜。加上后来的“冰洁”、“冰飞”和“康博”多线品牌，高德康表示：“市场上稍有风吹草动，波司登便有组合拳伺候”。
不过，多品牌战略也不是多设几个品牌就可以实现了的。几个品牌如何做到协同作战而不是各自为政，是高德康一直在思索的问题。他认为，多线品牌之间关键是区分风格，这样才能避免品牌混乱提。做到风格区分，就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。
2006年，1/3的羽绒服产自波司登，高德康统率的波司登成为16家具有竞争力的中国企业中惟一的服装品牌。2007年度“中国世界”在北京揭晓，在国家质检总局公布的3个“中国世界”中，波司登作为中国服装业*品牌名列其中。据数字显示：波司登羽绒服在世界产量*，中国销量*，同类产品贸易量*。
