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maofang.fzfzjx.com波司登品牌服装
缝纫组起初靠给上海一家服装厂加工服装*,高德康就是骑着这辆自行车每天要从村里往返上海购买原料,递送成品。来回200公里路。每天天没亮,高德康就骑上他那辆*牌自行车上路。去时带上加工好的100公斤重的服装,以每小时20公里的速度“狂奔”,之后再驮上上百公斤的原料,连夜返回村里。来回十五个小时,胎爆、轮子变形是家常便饭。
1980年,高德康正式成立了山泾村服装厂。通过来料加工,为上海一家工厂做中式棉袄罩衣、中西式罩衣、盘各种花钮。1984年,高德康的小作坊也正式开始由来料加工向贴牌生产转变,这一年高德康开始为上海某品牌加工羽绒服。*次做羽绒服,他就敏锐觉察到了这个市场的潜力之巨大。5年后,上海天工服装厂找上门,高德康便以每年15万元的品牌使用费开始为天工服装厂加工秀士登牌羽绒服。这样,不到两年,高德康的企业经过发展更名为了常熟市康博工艺时装厂。
波司登品牌服装
1990年,高德康斥资150万元,建起了康博的第二幢厂房和办公楼。同年,高德康做出了关乎企业走上成功之路的关键决策,正式注册了日后*的品牌—“波司登”。
1994年,尽管这一年的冬天特别寒冷,却比不上波司登刚刚入市就遭遇到的一场的“寒冬”。波司登工厂这一年生产的全部23万件羽绒服在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件,其余的全部积压在仓库里,更为雪上加霜,银行的800万元贷款又上门催账了!
“当时,真是*的心都有啊!”多年后,高德康回忆说:“可是考虑到还有好几百人等着吃饭,就觉得我必须要为他们负责,为企业负责。”
高德康于是横下一条心,决不坐以待毙,他决定全面考察东北市场,以便找出波司登销路不畅的原因。通过细致的市场考察,他得出了结论:波司登失败的原因并不是在于新品牌,而是面料、款式、板型等不适合北方人的体形与需求。于是高德康对面料、款式、板型等进行了一次改革,同时在全国各地成立了办事处,与商场直接挂钩开拓市场,结果波司登新款羽绒服推向市场就一炮打响,销售了68万件,摘得了全国销量*的桂冠,1995年,波司登的净利润达到了2000多万元人民币。
接下来,市场捷报频传,从1995年“波司登给你亲人般的温暖”,到1996、1997年“波司登使四海成为一家”,到1998年立志“创世界,扬民族志气”,再到现在的“,民族骄傲”,波司登每年都以成倍的速度发展,到2006年已连续12年全国销量遥遥同行,占据了中国防寒服市场的半壁江山。
如果说波司登用31年时间从一家村级缝纫组发展成为一家上市公司,是高德康等“波司登人”通过实干创造的奇迹,那么“波司登”品牌从一个江苏“民牌”壮大为品牌价值超百亿的“”,并扩充出“雪中飞”、“冰洁”、“冰飞”和“康博”等多线品牌,就是以高德康为主心骨的“波司登智慧”的逐步体现。
1992年,为跳出代工限制,高德康决定注册自主品牌。据高德康表示,“波司登”这个听起来就颇为洋气的名字,灵感来源于美国城市“波士顿”。1997年,高德康的战略初露端倪,当波司登在国内已实现快速发展以后,高德康又一举在68个国家注册了自己的商标。
1998年,高德康又决定实施多品牌战略,创立“雪中飞”品牌。2000年,国内羽绒服市场出现了一个以压价抢占份额的“杀手品牌”,在应对不停*的这一“杀手品牌”时,波司登多品牌战略下的“雪中飞”品牌起到了关键作用。高德康的做法是:“雪中飞”降价,一路和这个品牌抗战到底。同时保持“波司登”价位不动,不受任何损失。对于高德康来说,这场“战役”无疑大获全胜。加上后来的“冰洁”、“冰飞”和“康博”多线品牌,高德康表示:“市场上稍有风吹草动,波司登便有组合拳伺候”。
不过,多品牌战略也不是多设几个品牌就可以实现了的。几个品牌如何做到协同作战而不是各自为政,是高德康一直在思索的问题。他认为,多线品牌之间关键是区分风格,这样才能避免品牌混乱提。做到风格区分,就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。
2006年,1/3的羽绒服产自波司登,高德康统率的波司登成为16家具有竞争力的中国企业中惟一的服装品牌。2007年度“中国世界”在北京揭晓,在国家质检总局公布的3个“中国世界”中,波司登作为中国服装业*品牌名列其中。据数字显示:波司登羽绒服在世界产量*,中国销量*,同类产品贸易量*。